이 기사는 OTT의 3부작 시리즈의 일부입니다. 통찰력은 다음 세 가지 전략 원칙을 통해 연대순으로 확장됩니다.
- 차별화된 콘텐츠 세계를 형성하다
- 일관성 있는 인접 제품 개발(현재 기사, 마지막 섹션에서 Yannick Manuel Ramcke의 독점적 기여 포함)
- 습관성 제품 디자인 노력 (곧 출간 예정)
고객 생애 가치(Customer Lifetime Value, CLV)란, 고객이 평생 우리 기업에 어느 정도의 가치를 가져올 수 있을지를 나타내는 지표입니다. 쉽게 말해, 고객 한 명에게 기대할 수 있는 매출과 수익을 말하는데요.
기술적으로 더 나은 보존은 다음과 같은 이점을 제공합니다.
- 이탈률 감소로 CLV 상승
- 재구독/재구독에 대한 마케팅 요구 감소
- 위의 두 가지 사항에 따라 신규 가입자를 위한 더 높은 마케팅 예산(즉, CLV가 높을수록 장기간에 걸쳐 더 많은 마케팅 비용을 상각할 수 있으며 신규 가입자와 재 가입자에 대한 비례 예산이 더 커짐)
전체적으로 사용자 유지율은 사용 빈도에 사용 가치를 곱한 값으로 정의할 수 있습니다.
구독 경제의 좋은 예는 SaaS(Software-as-a-Service) 산업과 소위 고객 성공 기능 영역입니다. 고객 성공 관리자는 관리적 관점(예: 청구)에서 고객 계정을 처리하지 않고 오히려 사용되는 기능의 범위가 충분히 넓고(가치) 빈번하여 고객을 계속 유지하는 기회를 최대화하도록 보장합니다.
빈도를 가지려면 어쨌든 가치를 창출해야 합니다. 그러나 모든 가치가 체계적으로 빈도를 보장하는 것은 아닙니다.
OTT 서비스의 경우 서비스 유지를 최적화하기 위한 두 가지 주요 조치 영역이 있습니다. 즉 (i) 제공 및 (ii) 서비스 관련 제품 디자인입니다.
먼저 서비스를 살펴보면 시장에서 관찰할 수 있는 두 가지 주요 보존 메커니즘이 있습니다. 콘텐츠 번들을 구축하여 코어에서 확장 하고(i) 동일한 서비스 또는 구독에서 액세스할 수 있는 인접 미디어 서비스를 추가하는 것입니다. ( 서비스 번들 —
잘 만들어진 묶음의 예술
번들링의 원칙은 미디어 산업에서 새로운 것이 아닙니다. 이는 기본적으로 동일한 서비스나 구독에서 액세스할 수 있는 다양한 콘텐츠 카테고리(예: 엔터테인먼트 + 스포츠 + 다큐멘터리)를 제공하는 것으로 구성됩니다. 이 기사는 배포 문제에 초점을 맞추지 않기 때문에 여기에서는 주로 플랫폼 내 하드 번들을 언급합니다(예: Paramount+가 Walmart 멤버십 프로그램에 번들로 포함하는 것은 제품 이니셔티브가 아닌 배포입니다).
Disney+와 Star를 살펴보겠습니다. Disney가 2019년에 인수한 21세기 Fox의 타이틀을 주로 포함하는 Star 카탈로그를 통합함으로써 Disney+는 플랫폼의 경제성을 위해 각각 다른 역할을 수행하는 여러 브랜드 수직을 기대할 수 있습니다. 이 경우 Disney의 프리미엄 IP는 인수를 촉진하는 자산 역할을 하고 Star의 콘텐츠 허브는 빈도와 사용 가치(보존) 증가에 활용됩니다.
2023년 여름에 완료 및 출시 예정인 HBO와 Discovery 스트리밍 서비스의 합병은 사용자가 House of the Dragon 에피소드를 마친 후 '교차 판매'를 받을 수 있도록 경계를 확장하려는 동일한 비전을 반영합니다. ' 동일한 제품 영역의 다른 콘텐츠.
물론 번들을 설계하는 것은 복잡할 수 있으며 대상 및 사용 데이터를 주의 깊게 읽어야 합니다. 그러나 잘 수행되면 대부분 성과를 거두게 됩니다.
이전 기사를 참고하면 디즈니+는 특정 콘텐츠 세계( 마블 , 스타워즈 ) 와 함께 차별화된 콘텐츠 세계를 가지고 있다고 말할 수 있습니다 . 이는 Disney가 Marvel 과 Star Wars를 함께 묶어 동일한 콘텐츠 세계를 구축할 수 있다는 점을 알아냈다는 것을 의미합니다 . 왜냐하면 청중이 100% 유사하지 않더라도(특히 각 팬 커뮤니티의 극단에서) 여전히 큰 규모의 시청자가 있기 때문입니다. 두 세계에 관심이 있는 사람들이 겹칩니다.
Alien, Predator 및 Planet of the Apes 와 같은 계층 2 프랜차이즈가 포함된 Star 카탈로그도 마찬가지입니다 . 그러나 Disney는 아직 스포츠 전용 스트리밍 서비스(ESPN+)를 번들로 제공하지 않았습니다. 가정적으로는 시청자가 더 이질적이기 때문입니다(이는 라이브 스트리밍의 기술적 특수성 및 스포츠 권리의 제한된 지역 가용성과 많은 관련이 있지만 이는 다른 주제).
또한 번들링이 구매를 촉진할 수도 있다는 점에 유의하는 것도 중요합니다. 예를 들어, 스타워즈 와 마블 열성 팬이 번들 상품이든 모듈 상품이든 무슨 일이 있어도 구독할 것이라고 가정하는 것이 타당합니다. 그러나 일반 팬의 경우 구독 논쟁을 나타내는 것은 바로 이러한 다양한 세계를 이동할 수 있는 양과 가능성입니다. 단일 콘텐츠 세계만으로는 지불 의사를 얻기에 충분하지 않을 수 있습니다 .
미디어 습관의 다양화는 미디어 서비스의 다양화를 요구합니다
두 번째 각도는 인접 서비스( 서비스 번들 ) 를 추가하는 것인데 , 이는 수동적이고 느긋한 미디어 소비보다 더 광범위한 미디어 유형 및 활동을 포함할 수 있습니다.
Apple은 TV+, 게임 관련 서비스인 아케이드, 피트니스+, 뉴스+ 및 음악으로 구성된 Apple One을 제공합니다 . Amazon은 자사의 비디오 제공 Prime Video를 전자상거래 사용자 혜택 프로그램인 Amazon Prime과 번들로 제공합니다. 이러한 접근 방식은 Apple, Amazon과 같은 기존 미디어에서만 독점적으로 활동하지 않는 자산에 자연스럽게 호소력이 있으며 비디오 및 오디오 소비가 유일한 동인인 대규모 엔터테인먼트 생태계의 이점을 누릴 수 있습니다.
흥미로운 미디어 관련 사례는 스포츠 스트리머 DAZN으로, 올해 초 'pay-to-access' 이상의 새로운 기능과 서비스(예: 마이크로 베팅, 전자 상거래)를 추가하여 비즈니스를 한 단계 더 발전시키겠다는 야심을 발표했습니다. 서비스 이용률을 높이고, 궁극적으로 ARPU를 높이기 위해서입니다. 콘텐츠 상거래(예: 마켓플레이스)로 다양화하는 게시자와 많은 유사점을 만들 수 있습니다.
이러한 추세는 오늘날 사용자가 광범위한 미디어 작업(심지어 동시에 수행하는 경우도 있음)을 수행하고 점점 더 유동적인 미디어 행동(예: 시청, 상호 작용, 재생, 생성, 소유, 수익 창출) 전반에 걸쳐 서비스를 번들로 묶는다는 가정에 의해 뒷받침됩니다. 비디오 스트리머를 위한 자연스러운 확장입니다. 즉, 서비스의 경계를 확장하여 가치를 잃는 것이 아니라 사용자의 다양한 습관에서 가치를 포착하고 사용자 여정의 더 많은 단계를 포괄합니다.
콘텐츠를 일종의 손실 리더로 사용하여 차별화하는 방법은 유혹적일 수 있으며 서류상으로는 의미가 있습니다. 특히 디즈니(2022년 2분기 220억), 컴캐스트(300억) 등 다양한 업종에 걸쳐 다각화된 미디어 기업의 총 수익이 넷플릭스(80억)나 파라마운트(80억) 같은 순수 미디어 사업보다 더 높은 것과 유사점을 찾을 수 있다. ) . Disney Parks, Experiences and Products 부서는 완전히 다른 비즈니스 모델을 통해 미디어 부서에서 생성하고 활용한 IP로 수익을 창출합니다. 이 경우 콘텐츠는 제품보다 마케팅에 가깝습니다.
이들 미디어 대기업은 고도로 다양화되는 전통을 갖고 있다는 점을 주목하는 것이 중요합니다. 따라서 그들은 자신의 콘텐츠가 더 크고 광범위한 비즈니스를 구축하는 데 있어 강력한 전략적 자산이 될 수 있다는 사실을 이제야 깨닫고 있는 순수 스트리머에 비해 상당한 경쟁 우위를 보유하고 있습니다.
이러한 레거시 미디어 비즈니스의 경우 다각화는 순수한 성장 전략보다는 첫 번째 기사에서 언급한 하락 위험에 맞서 싸우는 것입니다 . 다각화된 미디어 비즈니스는 실제로 궁극적인 성공 지표를 구독자 증가에서 실제 이익으로 전환하여 볼륨보다는 가치에 더 중점을 둘 수 있습니다.
얼마나 스트레칭을 하면 너무 많이 스트레칭되나요?
전반적으로 다각화에 대한 열망은 유지 및 ARPU 관점에서 전략적으로 타당하지만 전략과 실행 간의 격차를 해소하기 어려울 수 있습니다. 대부분 성공적인 다각화는 일관적인 다각화를 의미하는 경우가 많습니다.
스트리머 고유의 자산(예: 콘텐츠 IP 권리)과 역량(예: 라이브 스포츠 콘텐츠 방송의 우수성)을 기반으로 명확하고 차별화된 브랜드 아이덴티티를 정의해야 하는 필요성에 따라 인접 요소의 통합(스트레스 테스트 브랜드 탄력성)이 필요합니다. 동일한 수준의 일관성으로 수행되었습니다. 당신이 할 수 있다고 해서 그래야 한다는 것을 의미하는 것은 아닙니다.
Strategy& 에 따르면 , 성장 전망이 있는 회사는 자신이 플레이할 권리가 있는 영역 (불확실한 결과를 가지고 시장에 진출하고 싸우는 것)과 승리할 권리가 있는 영역을 구별하는 것이 필수적입니다. (독특하게 뛰어난 기능).
(…) 우리는 기업이 자신의 정체성에 충실하고 강점을 바탕으로 성장할 경우에만 변화에 성공적으로 적응할 수 있다고 주장했습니다.
업계 전반의 관련성에 대한 사례 연구로서, Netflix가 게임 분야로의 확장을 통해 실제로 이익을 얻을 수 있을지는 지켜봐야 합니다 ( Netflix Games는 연말까지 게임 타이틀 범위를 24개에서 50개로 확장하는 것을 목표로 합니다). 출시된 지 1년이 지났지만 스트리밍 거대 기업은 아직 거기에 이르지 못했습니다. Apptopia 에 따르면 아직까지 Netflix Games에 참여한 사람은 170만 명에 불과합니다. 이는 스트리머의 2억 2100만 구독자 중 1%에도 못 미치는 수치입니다.
Netflix의 창립자이자 공동 CEO인 Reed Hastings는 성공을 위한 엄격한 조건에 대해 명쾌한 견해를 갖고 있는 것 같습니다. ' 우리는 차별화된 능력을 갖추어야 합니다. 단지 그 안에 있는 것만으로는 의미가 없습니다 . '
'차세대 OTT' 변혁을 위한 이러한 탐구는 미디어 기업을 핵심 사업에서 멀어지게 만드는 실제로 구불구불한 길로 보입니다. 이는 이러한 변화를 시작하기 위해 M&A 및 무기적 성장을 추구해야 한다는 점에서 입증됩니다(예: Netflix 및 Ubisoft , DAZN 및 Texel ).
유기적 변형이든 무기적 변형이든 핵심 질문은 '얼마나 늘어나는 것이 너무 심한 것인가?'입니다.
독점 보기: Yannick Manuel Ramcke ( OneFootball OTT 책임자 )
전례 없는 규모(즉, 거의 모든 TV 가구), ARPU(즉, 직접 개별 가격 책정 대신 간접적/불투명한 가격 책정) 및 보유(즉, 셋톱박스를 통한 장기 계약 및 물리적 종속)가 전통적인 유료 TV는 엄청난 수익성을 지닌 비즈니스 모델입니다. 그러나 유료 TV 번들의 장기적인 쇠퇴와 OTT(기술이 아닌 비즈니스 모델로서의)의 부상으로 인해 이윤이 감소했습니다.
이러한 맥락에서 단위 경제를 재정립하는 것이 중요하며 재번들링이 규모(예: 구독자 수) 및 유지(예: 콘텐츠 일정의 계절성을 완화하고 이탈 방지를 위한 참여를 늘리기 위한 포트폴리오 접근 방식)에 긍정적인 영향을 미칠 것으로 기대합니다. 희석된 ARPU(즉, 개별 메뉴 가격의 합)보다 더 큽니다. 또한 번들을 제공하는 데 드는 추가 비용이 거의 없습니다. 즉, ARPU 증가는 수익성이 매우 높습니다(90%+ 마진).
인접 서비스에 관해서는 기존 고객 관계에 추가적인 수익원을 추가하는 것이 전부입니다. 디지털 시장은 그 어느 때보다 경쟁이 치열하기 때문에(모든 사람이 최종 소비자의 제한된 리소스(예: 마음과 지갑 공유)를 놓고 싸우는 곳) 처음부터 디지털 직접 소비자 비즈니스를 구축하는 것은 비용이 거의 들지 않습니다. 특히 콘텐츠와 구독자를 고려할 때 더욱 그렇습니다. 취득 비용. 따라서 저는 새로운 시장 진입자에 비해 상당한 경쟁 우위를 갖고 있는 기존 회사(예: 통신사)에 대해 긍정적입니다. 즉, 확립된 현금 흐름, 잘 알려져 있고 신뢰할 수 있는 브랜드, 가치 있는 IP 및 (가장 중요한) 내장 사용자에 대한 직접 액세스가 있습니다. 베이스.
소비자에 대한 이러한 직접적인 액세스는 새로운 사내 수직(예: 1억 명의 강력한 사용자 기반 위에 OTT 수직을 구축하는 OneFootball)에 활용되거나 제3자 서비스 제공자(예: OTT 비디오 서비스에 대한 액세스를 제공하는 통신사)에게 판매될 수 있습니다. 고객 기반에).
최종 고객의 소유권은 시장에서 가장 가치 있는 것일 수 있습니다.
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