급성장하는 FAST, 한국 시장에서도 통할까? 통신사들과 OTT들의 단가 인상이 콘텐츠와 플랫폼으로 FAST를 안착시킬 수 있는지 확인을 해야 할 것 같다.
리니어방송을 무료로 제공하는 광고기반 무료 스트리밍 서비스(FAST)의 급성장은 기존 유료방송 사업자에게 보완재를 넘어 대체재이기에 큰 위협으로 다가오고 있다. 기존 유료방송과 차이가 없기 때문이다. 그 뿐 아니라 광고를 시청해야 하지만 무료라는 게 더 매력적인 부분이기도 하다. 세계적으로 확산되는 스마트TV 보급은 서비스 사업자 입장에서는 규모의 경제를 쉽게 획득하는 좋은 기회인 것이다.
CTV는 인터넷이 연결된 스마트TV, 게임 콘솔 기기 등 여러 스마트 기기가 연결돼 VOD, IPTV, 스트리밍 콘텐츠를 감상할 수 있는 TV를 말한다. 국내서는 스마트TV를 중심으로 CTV 시장이 커지고 있다. 스마트TV는 2019년부터 본격적으로 보급되기 시작해 2022년 기준 10가구 중 4가구가 스마트TV를 보유하고 있다.
"다윈 CTV는 PC, 모바일에 이어 TV에 이르는 크로스 디바이스 광고를 집행할 수 있는 상품"이라며 "삼성 TV 플러스·LG채널·로쿠·구글TV·아마존 Fire TV 등 글로벌 플랫폼을 통해 전 세계 약 2억 가구에 도달할 수 있다"고 설명했다. CTV는 인터넷이 연결된 스마트TV, 게임 콘솔 기기 등 여러 스마트 기기가 연결돼 VOD, IPTV, 스트리밍 콘텐츠를 감상할 수 있는 TV를 말한다. 국내서는 스마트TV를 중심으로 CTV 시장이 커지고 있다. 스마트TV는 2019년부터 본격적으로 보급되기 시작해 2022년 기준 10가구 중 4가구가 스마트TV를 보유하고 있다.
이동성은 없지만 다양한 앱을 설치해 변화할 수 있는 스마트TV는 집안의 지난해 전세계 스마트 TV 광고 시장 규모는 300억달러(약 39조원)에 달했다는 점은 플랫폼으로의 변화가 선택이 아닌 필수임을 방증한다. 우리나라 광고시장을 20조로 규정한다면 스마트TV 광고 시장의 규모는 실로 큰 시장이 아닐 수 없다.
스마트 TV 1대당 매년 광고 수익 3만원 발생
1일 업계에 따르면, 글로벌 스마트 TV 누적 판매 대수는 약 12억5900만대 수준이다. 매년 판매되는 TV 10대 중 9대가 스마트 TV로 집계되면서 보급률은 45% 수준까지 올라왔다. 이에 따라 스마트 TV에 기반한 광고 수수료 매출 규모도 점차 커지고 있다. 지난해 기준으로 스마트 TV 1대당 수익이 매년 24.1달러(약 3만1000원) 발생한다.
스마트 TV는 스마트폰처럼 앱을 설치해 여러 기능을 누릴 수 있는 TV다. 스마트 TV가 소비자 삶에 녹아든 건 코로나19로 외출이 제한되면서다. 당시 넷플릭스와 같은 온라인동영상서비스(OTT)를 큰 화면으로 큰 화면으로 시청하고자 하는 욕구가 커지면서 플랫폼 활성 이용자가 늘었다. TV플랫폼 사업은 스마트TV를 활용해 △광고 △콘텐츠 △데이터 기반으로 수익을 창출하는 활동이다.삼성전자 타이젠과 LG전자 웹OS의 글로벌 TV 플랫폼 점유율은 각각 2위와 3위를 점했다. 삼성전자는 타이젠, LG전자는 웹 OS를 타 세트업체에 판매하면서 수익을 올리고 있다.
OTT(Over The Top: 온라인동영상서비스) 최강자 넷플릭스의 공동창업자 리드 헤이스팅스(Reed Hastings·63)라면 그 누구보다도 조안 마그레타의 말에 전적으로 공감하고 이를 실천했을 것이다. 분명 그는 그렇게 했다. 헤이스팅스는 기존의 ‘변하면 안되는’ 전통을 일거에 무너트리는 변화(혁신)를 꾀했다. 무슨 말인고 하면 이렇다.
빈지 와칭(Binge-Watching). 빈지(binge)는 폭식을 의미한다. 우리 말로 해석하면 ‘몰아보기’. 넷플릭스는 2013년 2월 오리지널(자체 생산) 정치 드라마 ‘하우스 오브 카드(House of Cards)’를 내놓으면서 기존의 문법을 걷어찼다. 매력적일 수도 있고 도발적일 수도 있는 전략이었다. Binge폭식은 정상적인 칼로리 섭취를 방해할 수 있다고 나는 본다. 심지어 한번 폭식을 하고 나면 음식에 물릴 수도 있는 것이다. binge-watching은 이에 별로 유익해 보이지는 않는다. 라고 난 생각한다. 폭식을 하고 난 이후 상당기간 동안을 음식을 접하기 곤란하고 그 binge-watching 대열에 들어가기가 어렵기 때문이다.
넷플릭스는 방영 시간을 설정해 간격을 두고 방송을 내보내는 TV 산업의 전통을 무시하고 13편의 에피소드를 한꺼번에 공개했다. 시청자들이 몰아보기, 즉 빈지 와칭(Binge-Watching)을 하도록 한 것이다. 전례가 없는 ‘빈지 와칭’ 전략은 전통적인 방송 생산 및 소비 패턴에 대한 강한 도전이었다. ‘하우스 오브 카드’의 크리에이터 보 윌리먼(Beau Willimon)은 당시 “우리의 목표는 미국의 일부를 하루 종일 폐쇄하는 것(Our goal is to shut down a portion of America for a whole day)”이라고 공언했다. 시청자들을 드라마 세계로 완전히 몰아넣고 다른 일을 하지 못하도록 하겠다는 의도였다.
나 같은 경우는 binge를 하게되면 주말을 다 망가뜨리기 때문에 최근에 쿠팡에 있는 소년시대인가? 그 드라마를 금요일마다 기달려 3편을 보았는데 이런 1주일의 Waitting은 실로 의미 있어 보이기는 했지만 말이다.
몰아보기는 시청자들이 매주 시리즈물을 보는 것보다 등장인물에 더 강한 애착을 갖게 한다는 분석도 있다.(‘넷플릭스 효과’, 케빈 맥도널드 외 공저, 한울아카데미) 넷플릭스의 이런 의도는 제대로 먹혔다. ‘하우스 오브 카드’는 공개된 지 한 달 만에 넷플릭스 고객들이 가장 많이 본 드라마가 됐다. 이런 전략이 성공하면서 TV 수용 방식에 일대 변혁을 가져왔다. 미국 경제방송 CNBC는 “‘몰아보기’는 시청자가 미디어를 소비하는 방식과 미디어 회사가 콘텐츠를 배포하는 방식을 완전히 바꿔 놓았다”고 평가했다. 하지만 지속될 수 없다는 것이다. 편식은 금방 싫증이 나서 콘텐츠에 대한 추후 방향성에 부정적인 선호를 가져올수 있기 이유가 발생할 수도 있다.
넷플릭스가 몰고 온 지각변동의 영향력과 확장성은 다양한 산업 분야로 급속하게 이어지는데, 전문가들은 이를 ‘넷플릭스 효과(Netflix Effect)’라 부른다. 포브스는 “수백만 명의 사람들이 몰아보기를 하면서 ‘무명의 배우가 하룻밤 사이에 유명해지는(unknown actor to fame–overnight)’것도 넷플릭스 효과 덕분”이라고 했다.
리드 헤이스팅스의 또 다른 변화(혁신)는 ‘넷플릭스 프라이즈(Netflix Priz)’라는 외부 공모전에서도 잘 드러났다. 필자는 이를 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수(‘오픈 이노베이션’ 이론 창시자)의 ‘오픈 이노베이션(Open Innovation)’ 이론과 연결시켜 보려 한다.
2006년 1월, 넷플릭스는 뉴욕타임스에 100만 달러의 상금이 걸린 공모전 개최를 발표하면서 “상금은 넷플릭스의 영화 추천 알고리즘인 ‘시네매치(Cinematch)’의 정확도를 10% 이상 개선하는 팀에게 주어진다”고 밝혔다. 시네매치는 회원들이 최고 등급(별점)을 부여할 가능성이 있는 영화를 추천해주는 시스템을 말한다.
| ▲ 진공청소기 판매에서 미디어 시장 혁신까지. 리드 헤이스팅스는 고교 졸업 후 첫 직업으로 1년 넘게 집집마다 찾아다니며 진공청소기를 판매하는 세일즈맨을 했다. 그는 “무엇보다도 이 경험을 통해 일에 대한 열정을 찾을 수 있었다”고 했다. <헤이스팅스 페이스북> |
넷플릭스의 성공 스토리는 헤이스팅스와 비즈니스 사상가 에린 마이어(INSEAD 조직행동 교수)가 공저로 펴낸 ‘No Rules Rules’(한국판 ‘규칙없음’, RHK)라는 책이 비교적 잘 설명하고 있다. 책 제목처럼 “규칙이 없는 것이 규칙(No Rules Rules)”이라는 말에 넷플릭스만의 독특한 문화가 배어 있다. 쓸데없는 규정과 규칙이 혁신을 더디게 한다는 의미다.
넷플릭스 직원들은 이를 ‘F&R(Freedom and Responsibility: 자유와 책임)’이라고 부른다. / 대표적인 것이 ‘적당한 성과를 내는 직원은 두둑한 퇴직금을 주고 내보낸다’라는 인사 규정이다. 넷플릭스에선 자리를 유지하기가 쉽지 않다는 얘기일 수도 있다.
두 가지만 ‘픽(pick)’. 먼저 “실패하면 선샤이닝(sunshining)하라”. 실패를 숨기지 말고 밝은 햇볕에 온몸을 드러내듯 공개하라는 것인데 그렇게 하면 본인은 물론 다른 사람의 성공으로 이어진다는 것이다.
“직원들은 끊임없이 다른 사람의 실패 사례를 귀담아 들으면서 직접 베팅할 용기를 키워야 한다. 그런 분위기에서 혁신적인 문화를 기대할 수 있다.”
다음 어록을 보자. “Be big, fast, and flexible.(크게, 빠르게, 그리고 유연해져라)”
헤이스팅스, 그는 특히 속도(fast)를 더 강조했다. “기업이 너무 빨리 움직여서 죽는 경우는 드물다. 오히려 너무 느리게 움직여서 죽는 경우는 자주 있다(Companies rarely die from moving too fast, and they frequently die from moving too slowly).” 이재우 재팬올 발행인
댓글