우린 참 많은 경험과 실로 직장은 더욱더 많은 것들이 해결과제를 안고 있지만 그중 조직문화라는 것에 더욱더 중요해 지는 것도 사실이다. 코로나를 겪고 우리의 문화는 더욱 더 복잡하고 미묘한 복합체로 변모해 가고 있다. 코로나는 이러한 이질감과 갈등을 완전하게 드러냈다고 보면 될 것이다. 사실은 내가 다니고 있는 직장은 직장을 다니는 의미의 해석과 연결해 판단하는 더욱더 나와 조직을 수행하는 의미를 갖게끔 해준다는 것이다.
The word quotient has multiple meanings:
- The result of dividing one number by another. For example, 24 divided by 4 equals 6, so 6 is the quotient.
- The degree, rate, or amount of something. For example, "King had a full quotient of faults".
- The degree to which a specific quality or characteristic exists. For example, "the celebrity's likability quotient is high".
- A numerical ratio usually multiplied by 100 between a test score and a standard value.
- A quota or share.
- In business, a company's Business Intelligence quotient (BIQ) measures its ability to analyze data and present actionable information to make informed decisions.
- In a person, an emotional quotient (EQ) is a measurement of their emotional intelligence level. EQ stands for the ability to understand, exhibit, and manage emotions.
The word quotient comes from the Latin word quotiens which means "how many times"
우리는 왜 조직 내에서 기대하고 또 서로 약속됐던 것과 다른 방식과 방향으로 일이 돌아가는 것을 보며 답답할 수 밖에 없을까? 나의 조직은 답답하지만 나는 일정부분 명확한 원인과 그 이유를 알 수 있을 듯 하다. 우리의 조직은 명확한 판단과 평가 보상이라는 부분이 명확하게 정리돼면 될 것이라고 생각한다. '조직이 왜 이 지경일까?' 경영진과 직원이 저 생각을 할 때 각자의 이유는 상반됩니다. 대부분 그 화살은 서로에게로 향해 있죠. 위안이 될지 모르겠지만 저 한탄을 하는 사람이 조직 내에 있는 것이 한 두 회사의 일은 아닙니다. 거의 모든 회사의 거의 모든 역할의 사람들이 어느 부분에선가 답답함과 목 막힘을 호소합니다. 실제로 컨설팅을 가 본 조직들 중 과격함의 정도가 다를 뿐 구성원들 중 비슷한 수준의 생각을 하지 않는 곳은 단 한 곳도 없었으니까요. 우리의 조직은 임원의 결과인가요? 아니면 사장의 모든 원인일까요? 명확하지는 않지만 대개는 우리의 원인은 명확하게 그 이유와 괘를 같이 하고 있다는 것이다. 우리의 문제는 우리의 결과물이기 때문입니다.
'조직이 왜 이 지경일까?'는 그러니까, '쟤는 대체 왜 저러는 거지?'와 다른 결의 문제입니다. 안타깝게도 후자와 같이 토로하는 사람들도 조직 내에는 존재합니다만 전자는 특정 대상이 아닌 구조적인 문제를 뜻합니다. 어딘가 비합리성과 원활하지 않는 소통과 지휘 체계와 관련되어 있는 경우죠.비합리적 원인은 무지가 그 이유일 수도 있고 지휘체계는 더욱더 안정화 되어 있지않고 똑같은 반복적인 프로세스를 통하여 근본적인 문제해결에 도움이 돼지 않고 오히려 문제를 키우는 구조로 발달해 왔기 때문입니다. 왜냐하면 대개는 임원이 반복적으로 1~2년 반복해서 지속해서 인사가 나다 보니 학습이 될 만하면 옮기고 새로운 사람으로 교체되는 반복적 퇴행 구조를 하고 있다보니 진정한 문제해결에 장애가 되고 있기 때문입니다. 물론 그 구조적 문제를 일개 개인이 촉발하는 경우도 더러 있습니다만 그건 차라리 쉬운 문제입니다. 개개인이 가져오은 원인에 대한 결과는 오히려 작거나 경미하지만 CEO의 의사결정은 조직을 더욱더 약하고 취약하게 하기 때문입니다. 더 나은 복지나 더 높은 연봉도 이 구조적인 문제 앞에서는 무색합니다. 그것들이 잠시 동안은 모르핀 효과가 있을지 몰라도 결국 인재들은 떠나고 경영진은 실마리를 찾지 못한 채 우주를 떠돌게 됩니다. 우리는 왜 조직 내에서 기대하고 또 서로 약속됐던 것과 다른 방식과 방향으로 일이 돌아가는 것을 보며 답답할 수 밖에 없을까요? 더구나 본사와 계열사가 2원적 형태를 띄고 본사에서 임원이 지속적으로 내려오는 경우라면 좀더 심각한 결과를 초래하기 때문입니다.
조직의 문제가 있다면 90%는 이것 때문
2013년 매킨지는 의미 지수 MQ(Meaning Quotient)가 조직에 끼치는 영향에 대해 보고하며 IQ(지능 지수), EQ(감성 지수) 보다 훨씬 중차대한 동력임을 밝혔습니다. -
IQ는 1차 대전 당시 미국이 신병 징집을 위해 논리 검사에 기초해 개발된 지수 측정 방식입니다. IQ라는 것은 전쟁을 수행하기 위한 하나의 결정 프로세스를 가장 원활히 하려한 수단이었습니다. 이후 군대뿐 아니라 학교, 산업 분야에서 다양하게 사용되었죠. 비즈니스에서는 IQ를 실질적으로 측정하지는 않더라도 기본적으로 목표에 대한 이해, 작업에 필요한 지식 및 리소스 등 논리적으로 생각하는 능력이 있는지의 여부로 사람을 판단해 왔습니다. 또 조직으로서 신뢰와 공감, 효과적인 협업을 위해서는 감성 능력도 중요했죠. 그렇게 사회적, 정서적 능력을 갖춘 (EQ로 대변되는) 정서 지능 역시 요구됐습니다. 하지만 조사 당시, 지난 10년 동안 경영자들을 대상으로 답변을 받아봤을 때 대부분의 문제는 위의 저 두 범주의 능력과는 거의 관련이 없다는 것에 이르렀습니다. IQ와 EQ는 사회에서 역할을 해야 하는 개체로서 응당 가져야 할 능력이고 이 지수의 차이들로 인해 큰 결과가 발생하지는 않다는 것을 발견한 것이죠. 여기서 MQ(의미 지수)가 대두됩니다. Meaning Quotinent 야말로 조직의 성과와 경험에 있어 가장 큰 이해관계를 가지고 있는 수치였던 것이죠. MQ는 말 그대로 의미를 찾아내고 부여해서 움직일 수 있는 능력을 뜻합니다. 개개인이 자신의 가치를 느끼고, 변화를 가져올 것이며, 이전에는 해본 적 없는 일을 헤쳐나가는 데 있어서의 흥분과 도전 의식입니다. 매킨지에서는 경영진에게 조직의 성능에 대한 병목 현상을 일으키는 부분을 찾아달라고 하면 90% 이상이 MQ 관련 문제를 선택했다고 합니다. 저 역시 컨설팅 일선에서 그와 비슷한 수준으로 조직의 문제 원인을 그 지점에서 발견하곤 했습니다.
| "개개인이 자신의 가치를 느끼고, 변화를 가져올 것이며, 이전에는 해본 적 없는 일을 헤쳐나가는 데 있어서의 흥분과 도전 의식."
대부분의 조직들이 그토록 많은 유기적 내부 소통 방식을 시도하고 그것을 분석하고 발전시키기 위해 노력함에도 불구하고 어째서 의미 있는 방법론에 닿지 못하고 심지어 신뢰 체계가 무너져 조직의 근간을 흔들게 되는 걸까요? 요즘은 직원들에게 정기적으로 수많은 정서적 질문과 조사를 하고 그에 답하도록 합니다. 친절하게도 개개인의 안녕을 물어보면서도 결국 성과에 대한 분석에 집중된 조사들이죠. 그나마 결과를 분석하고 구체적인 행동 과제로 옮기는 데 다시 몇 달이 걸리고, 그 행동 과제는 신뢰를 얻지 못한 채로 구현됩니다. 경영진은 통찰이라기보다는 통계에 가까운 보고서를 잔뜩 받을 뿐이죠. 직원들은 문제 해결에 도움은커녕 부가적인 행동 과업들만 쌓인다며 불만이 쌓입니다. 그 사이 직원들은 더 큰 문제나 최악에는 희망을 잃기까지 하지요.
사실 MQ가 잘 관리되지 않는 이유는 간단합니다. 임직원의 노력이 그들에게 의미를 만들어내고 있는지 확인하는 것이 중요하다는 사실을 어느 지점에선가 확인하더라도 조직(관리자)은 쉽게 그에 대응하지 못합니다. 또는 않습니다. 그것이 매출이나 숫자보다 중요하다고 도저히 받아들이기 어려운 거죠. 또 관리의 편의성은 언제나 그러한 KPI 쪽에 있으니까요. 쉽게 수치화 가능한 KPI 같은 기준 앞에 직원이 의미를 잘 찾고 있는지의 기준이 먼저 세워지는 조직은 많지 않습니다.
| "그것이 매출이나 숫자보다 중요하다고 도저히 받아들이기 어려운 거죠."
조직을 윤활하게 할 의사소통, 품질 피드백, 업무 유연성, 권한 부여 등의 방법론들을 구사하면서 관리자들은 자위합니다. 하지만 일의 의미를 갖고 안 갖고는, 그리고 그 의미가 개인과 조직이 하나가 되는 것은 두 번째로 놓을 수 없는 수준의 문제입니다. '돈보다 사람이 먼저다'라는 말랑한 인본주의를 이야기하고 있는 게 아닙니다. 의미 상실로 인한 기회비용은 조직과 기업에게 실로 엄청납니다. 매킨지에서 실시한 조사에 따르면 자신의 일이 의미 있다고 생각하는 직원은 일이 그저 만족스러운 직원에 비해 생산성이 최고 다섯 배나 높은 것으로 나타났습니다(매킨지 2013년 분기 보고서). 자신의 목표를 조직의 목표와 연결시킬 수 있는 직원은 일에 몰입할 가능성이 3.5배나 높았죠(갤럽 2017년 State of the American Workplace). 자신의 일이 의미 있다고 느끼는 직원은 일이 의미 있다고 생각하지 않는 직원보다 30퍼센트 더 혁신적이며, 90퍼센트 더 일에 몰입하고, 회사에 대한 충성심(이직률)도 40퍼센트가 더 높았습니다.(딜로이트 2016년 Unlocking The Secrets Of Employee Engagement) 이런 리서치 자료야 쌔고 쌨지만 그런 자료가 굼뜬 조직의 관리자를 움직이게 할 리는 만무하리라 생각합니다. 요즘 MZ 업무 태도니 뭐니 싸잡고 싶은 분이 있는지 모르겠지만 결국 그들이 가장 좌절하고 낙담하는 건 더 낮은 임금이나 과중한 업무 시간, 그것도 아니라면 신선한 아침 식사 제공이나 해외 워크숍 기회 같은 게 아니라 바로 일에서 의미를 느끼지 못해서입니다.
개인의 일의 의미
"아니 조직이 개인이 스스로 느껴야 할 의미까지 책임져야 하나? "
개인은 회사 출근해서 네이버 쇼핑몰을 운영하거나 자신의 유튜브 방송을 하고 있는 게 아닙니다. 조직의 일을 하고 있죠. 그 구성원들이 조직의 일을 하면서 의미를 찾고 못 찾고는 분명 조직의 문제고 의무입니다. 회사에 나와서 9to6로 직책과 직무에 맞는 일을 모나지 않게 하며 다닐 수도 있겠죠. 소방관이나 의사의 고결한 의무가 아니더라도 모든 일에는 의미가 있습니다. 그리고 각각의 기업 역시 그 일을 하는 의미가 있지요. 이 ppt 작업을 해서, 이 코드를 짜서 어디에 이바지하는 것인지, 그것이 나에게 의미 있는 것인지, 어떤 의미인지, 그것을 통해 내가 성장할 수 있는지를 모르면 결국 '조직이 왜 이 지경일까?'의 물음에 다다르게 됩니다. 아니면 9to6로 기계와 다름없이 사무실을 채웠다가 퇴근 후 본인의 '진짜 삶'을 살러 가겠죠. 그 물음에 다다른 직원들을 데리고 형편없는 생산성과 비효율 앞에서 허우적거리면 결국 경영진도 '조직이 왜 이 지경일까?'에 뒤늦게 도착할 것이고요. 네, 돈 문제입니다. 기업의 매출은 떨어지고 월급 도둑이나 양성하는 교습소가 되거나, 개인에게는 일을 워라밸로 떼어내야 할 행위로 인식하고 삶의 대부분의 시간을 그 끔찍한 행위에 억지로 밀어 넣겠죠.
많은 수의 리더나 관리자들은 제게 토로합니다. "그놈의 목적을 누차 말했는데 구성원들이 못 알아먹거나 잊는다"고요. 그래서 제가 대답합니다. "더 해야죠. 누차가 아니라 매일 하세요. 무엇보다 효율적으로요." 거창한 매니페스토를 사무실 한쪽 벽에 붙여 놓는다고 성립되는 건 아닙니다. 목적은 단지 명제를 알리는 것이 아니라 울림을 줘야 하는 개념입니다. 이해할 수 있는 방식으로 소통해야 하며 또 동의를 이끌어 내야 합니다. 그 동의 하에 각자의 위치와 역량에서 어떻게 움직일 수 있는지 끊임없이 확인해야 합니다. 그 동의가 체결되었다면 관리자는 직원들에게 상사나 직책이 아니라 가장 먼저 목적에 충성하라고 해야 합니다. 동의할 수 없다면, 그러니까 그 목적에 개인의 가치나 의미의 교집합을 찾을 수 없는 사람은 어서 빨리 배에서 내리게 해야 합니다.
| "목적은 단지 명제를 알리는 것이 아니라 울림을 줘야 하는 개념입니다."
모르텐 알베크의 <삶으로서의 일>에서 MQ의 네 가지 주요 측정 항목을 이렇게 나열합니다. 간단하지만 이를 바탕으로 내부 구성원들의 MQ를 지속적으로 확인해 보는 것도 방법입니다.
1. 직원들이 조직의 목적을 잘 알고 신뢰하는가?
2. 직원들이 스스로 성장하고 있다고 느끼는가?
3. 직원들이 조직 내 다른 사람들과 정서적, 사회적 소속감을 느끼는가?
4. 직원들이 리더가 명쾌하고 인간적이라고 느끼는가?
사람을 취할 때 역시 가장 중요한 것은 목적입니다. 지원자의 기술적 능력이나 직업적 커리어를 평가하기에 앞서 이 사람이 회사의 목적에 정말로 공감하고 있는지, 그리고 그 목적에 따라 실제로 살고 있고 그 목적을 실천할 수 있는지를 확인해야 합니다. 기술적 직무 능력을 갖췄는지의 판단은 그다음입니다. 이는 반대로 이야기하면 면접 답안에도 부합합니다. 무슨 거창한 프로젝트를 잘했는지가 아니라 어떤 목적과 성장을 위해 했는지를 밝혀야 하며 그것은 당신이 면접을 보는 회사의 목적에 부합해야 합니다. 그러니 면접관이 어떻게 변화를 만들 수 있는지를 묻는 건 당신이 회사의 방향과 일치하는지를 물어보는 것이고, 어떤 개선 아이디어를 진행했는지를 묻는 건 당신이 지속적인 개선에 익숙한지를 묻는 것에 준합니다.
목적은 사람을, 또 조직을 어떻게 다르게 하는가
조직의 목적을 확인하고 동의시키기 위해서는 당연하지만 조직의 목적이 존재하는 게 우선입니다. 세상을 아름답게 만든다거나 하는 그런 미션도 중요하지만 무엇보다 구체적인 목적이 중요합니다. OKR과 마찬가지로 거대 목적은 그 아래 등가와 인과 관계의 작은 목적들로 구성될 수 있습니다. 목적에 온갖 미사여구를 늘어놔도 결국 그 뒤에 이윤 추구라는 명제는 변함없다고 생각한다면 안타깝다는 말 밖에는 할 말이 없습니다. 이윤은 목적을 통해 이루어지는 결과입니다. 이윤을 위해 거창한 현판의 목적을 걸어두는 건 소용없습니다. 미국에서는 지난 15년 이상 소위 목적 중심 기업은 평균적 기업보다 14배나 높은 수익을 주주들에게 안겨주었으며, 중단기적으로도 평균적인 기업의 실적을 능가했습니다. 딜로이트의 조사에 따르면 밀레니얼 세대 응답자의 70퍼센트 이상이 고용주가 사회적 문제 해결에 초점을 맞추기를 기대했습니다. 그중 절반은 더 높은 연봉을 받는 것보다 목적이 있는 회사에서 일하겠다고 했습니다. 당신의 조직에는 목적이 필요합니다. 미션 스테이트먼트로 쓰였을 수도 있고 사장님이 늘 하고 다니는 이야기일 수도 있겠죠. 하지만 그 목적이 창립자 한 명만이 생성해 낼 수 있는 것은 아닙니다. 당신도 구성원으로서 이미 조직의 과거와 규모와 비전에 영향을 미치고 있죠. 조직의 목적이 이미 존재한다면 다행입니다. 다만 '정직, 근면, 신뢰' 이런 건 아니길 바랍니다.
앨랜 랭어의 통제 환상 연구에서 두 그룹의 피실험자들에게 복권을 구매하게 했습니다. A그룹은 무작위로 기입된 복권을 지급했고 B그룹에는 자신이 직접 번호를 기입하게 했죠. 두 그룹으로부터 복권을 다시 되팔 것을 요청했고 금액을 이야기 하게 했습니다. B그룹이 제시한 금액은 A그룹 보다 약 5배 높았죠. 당연히 해당 복권의 당첨 확률은 다를 바가 없습니다. 자신이 선택할 때 사람들은 결과에 더 헌신합니다. 위의 연구에 따르면 5배 정도 말이죠. 개인이 목적에 동의를 했다는 점은 그래서 많은 것을 다르게 합니다. 물론 조직의 목적을 벗어나는 개인의 목적을 복권 번호 기입하듯 마음대로 작성할 수 있는 것을 뜻하는 건 아닙니다. 그래야만 하겠는 사람은 말했다시피 배에서 내려야죠.
상상력, 지능의 가장 중요한 지표
댓글